Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi:
Stratejik Planlama
Nazan Yelkikalan
Özet: Bu makale aile şirketlerinde çatışma
yönetimi konusuna katkıda bulunmak amacıyla hazırlanmıştır. Aile şirketleri
bütün dünyada ekonomik yapı içerisinde en yüksek orana sahip işletmelerdir.
Dolayısıyla günümüzde gittikçe artan bir şekilde önem kazanmakta ve
incelenmektedir, Aile şirketi, içerisinde aile üyelerinin yer alması
nedeniyle aynı zamanda duygusal yoğunluğu da olan işletmelerdir. Bu
özellikleri nedeniyle çatışmaya da açık yapıdadır. Ancak önceden alınacak
birtakım önlemlerle çatışmayı asgari düzeye indirmeleri mümkündür. Aile
şirketlerinde çatışmayı çözüm yöntemi olarak stratejik planlama konusu
incelenmiştir. Stratejik planlama gelecekteki tehlikelerden sakınmak ve
fırsatlardan yararlanmak için işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini tespit
ederek, geleceğe yönelik alacağı kararları ifade etmektedir. Çatışmada
başarılı bir stratejik planlama ile çatışmanın önlenebileceği hatta başarıya
katkı sağlanabileceği vurgulanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Aile şirketi, çatışma,
stratejik planlama
1. Giriş
Aile şirketleri sahip oldukları özellikleri nedeniyle,
günümüzde daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. Bu tür şirketlerin en
önemli özelliği, duygusal yoğunluğa sahip olmalarıdır. Oysaki işletmecilik
bakış açısı rasyoneldir. Aile şirketlerinde duygusallık ve rasyonelliğin bir
arada bulunması çatışmaya neden olmaktadır.
İşletme bilimi sermaye, insan kaynakları, vb. üretim
faktörlerine öncelikle kar, verimlilik, üretkenlik, etkinlik amaçlarıyla
yaklaşmaktadır. Aile şirketlerinde ise bu
üretim faktörlerinin aynı zamanda ailenin serveti olduğu
düşüncesi hâkimdir. Bu durum bir süre sonra aile üyeleri arasında çatışma
yaşanmasına neden olmaktadır. Ancak şirket gelecekteki fırsat ve tehlikeleri
önceden sezerek, geliştireceği uygulamalarla çatışmayı önleme ya da asgari
düzeye indirme imkânına sahiptir. Stratejik planlama, örgütün geleceğe dönük
amaç ve hedeflerine ilişkin olarak geliştirilen faaliyetler dizisidir. Bu
çalışmada duygusallığı yoğun aile işletmelerinin gelecekte ayakta
durabilmesi için rasyonel gerçeklere dayalı stratejik planlama yapmasının
önemi üzerinde durulmaktadır.
2. Aile Şirketinin Tanımı
Aile şirketi, şirketin sahibi ve şirket politikalarını
belirleyen kimseler (duygusal akrabalık bağının üyeleri) tarafından
yönetilen (Morris vd., 1996) ya da yönetiminde bir veya daha fazla aile
üyesinin söz sahibi olduğu şirket şeklinde tanımlanmaktadır. Daha geniş
ifade ile aile şirketi, “ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın
dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi
tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile
üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin
etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda istihdam edildiği
şirkettir” (Karpuzoğlu, 2001: 1 9). Dünyada ve Türkiye’de özel sektör
işletmelerinin önemli bir kısmının aile şirketi olması bu şirketlerin daha
dikkatli incelenmesi sonucunu yaratmaktadır. Aile şirketleri ABD’de kayıtlı
şirketlerin %90’nı, İspanya’da %80’ni, İtalya’da %95’ni, İsviçre’de %85’ni,
Japonya’da ve Türkiye’de %95’ni oluşturmaktadır (Sağlam, 2002). Böylece
gerçek, fiili bir girişimcilik örneği olarak aile şirketlerinin avantaj ve
dezavantajlarının doğru değerlendirilmesi ve doğru çözümler üretilmesi
ihtiyacı bulunmaktadır.
Tablo 1. Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları
Tablo 1’de aile şirketlerinin avantaj ve dezavantajları
ana hatları ile yer almaktadır. Aile şirketlerine ilişkin avantaj ve
dezavantajların yaygın kabul gören iki temel nedeni bulunmaktadır: Aile
şirketleri “aile dinamikleri” ve “işletme dinamikleri” olmak üzere iki grup
faktörün etkisi altında faaliyet göstermektedir. Bu iki grup dinamiğin aile
şirketi çatısı altında bir araya gelmesi ve etkileşimi aşağıdaki şekilde
ifade edilmektedir:
Şekil 1. Aile Şirketlerinde İşletme ve Aile Arasındaki
İlişkilerin Dinamikleri
 Kaynak:
Michita
Champathes Rodsutti and Piyarat Makayathorn; Organizational Diagnostic
Factors in Family Business; Development and Learning in Organizations,
Vol.19, No.2, 2005 p.18.
Aile dinamikleri (aile yapısı) daha çok duygusal eksenli
faktörlerden oluşmaktadır. Bu faktörler anne-baba ve çocuk ilişkisi,
akrabalık bağı amca, dayı, hala, teyze, büyükanne, büyükbaba gibi aile
üyeleri arasındaki iç ilişkileri kapsamaktadır. İşletme dinamikleri
(organizasyon yapısı) ise, rasyonelleşme odaklı faktörleri içermektedir. Bu
faktörler verimlilik, etkililik, etkinlik, üretkenlik, karlılık vb.dir. Aile
şirketlerinde sorunlar aile ve işletme dinamiklerinin karşılaştığı noktada
meydana gelmektedir. Duygusallık ve rasyonellik ilkelerini entegre edemeyen
aile şirketleri çeşitli sorunlar, çatışmalar yaşamaktadır.
3. Örgütsel Çatışma ve Nedenleri
Çatışma konusu sadece davranış bilimleri tarafından
değil, ekonomiden siyasal bilimlere kadar uzanan çok çeşitli yelpazede
tanımlanmıştır. Bütün bu farklı tanımlamaların ortak noktaları dikkate
alındığında, çatışmayı birkaç şekilde tanımlamak mümkündür:
Çatışma, “iki veya daha fazla kişi veya grup
arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık” olarak tanımlanabilir
(Koçel, 2005: 664). Daha geniş ifade ile çatışma, “ iki ya da daha fazla
örgüt üyesi ya da grup arasında fonksiyonel bağımlılığı olan işlerde
çalışmalarının gerekliliğinden ve/veya farklı statüler, amaçlar, değerler ya
da algılamalara sahip olmalarından dolayı ortaya çıkan bir anlaşmazlık”
şeklinde tanımlanabilir ( Kılıç, 2001: 87). Sonuçta nasıl tanımlanırsa
tanımlansın her tür çatışmanın içinde çeşitli nedenlere bağlı olarak;
kırgınlık, kızgınlık, öfke, rekabet, vb. çoğu zaman duygusal temelli olan
davranışlar ve hisler yer almaktadır. Çatışma, rekabetin çoğunlukla şiddet
odaklı ve düşmanlığa açık olan şeklidir (Güney, 1998,56).
Yeryüzündeki bütün canlı organizmalar yaşamları
süresince ihtiyaçlarını gidermek üzere davranışta bulunmaktadır. İhtiyacını
tatmin etmek konusunda bir engellenmeyle karşılaştığında ise stres, sıkıntı
ve gerilime bağlı olarak çatışma yaşayacaktır. Brandeis Üniversitesi’nde
psikiyatrist olan Abraham Maslow, insan ihtiyaçları üzerinde odaklanmıştır.
Birden çok sayıda farklı insan ihtiyacının
bulunduğunu ve yalnızca parayı motive edici unsur olarak
gören organizasyonların önemli ihtiyaçları göz ardı edebileceklerini
vurgulamıştır. Maslow’a göre bir örgütteki yönetici çalışanlarını motive
etmek istiyorsa ihtiyaçlarını gidermelerini sağlamak için ortam
yaratmalıdır, aksi durumda ihtiyacın doyurulamaması örgütte çatışmaya neden
olabilecektir (Boone ve Kurtz,1987: 43). Örgütsel çatışma, örgüt içindeki
birey ya da grupların, kendi içlerinde, birbirleri aralarında, örgütle
aralarında, çeşitli ve farklı nedenlere bağlı olarak uyuşmazlık, anlaşmazlık
ve/veya birbirine ters düşme şeklinde ortaya çıkan değişken özelliklere
sahip bir etkileşim sürecidir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005: 3). Başka bir
ifadeyle örgütlerde çatışma herhangi bir karar verme durumunda bireylerin
alternatifler arasında tercih yapamadıkları zaman veya bireylerin ayrı ayrı
seçenekleri tercih etmeleri durumunda ortaya çıkmaktadır (Akat vd, 1999:
330). Organizasyonlarda bireyler yaşadıkları baskı ve stres nedeniyle birçok
çatışma yaşamaktadır. Örneğin, klasik organizasyonlarda yapısal olarak
nitelenen çatışmanın dört farklı çeşidi olduğu ortaya konmuştur. Bunlar
(Luthans,1995: 287):
a- Hiyerarşik çatışma: Organizasyonun değişik
düzeyleri arasındaki çatışmaları ifade etmektedir. Yönetim kurulu ile üst
yönetim arasındaki çatışmalar veya çalışanlar ile yönetim arasındaki genel
çatışmalar bu tür çatışmaya örnek olarak gösterilmektedir.
b- Görevsel çatışma: Organizasyonun değişik
görevleri yerine getiren departmanları, bölümleri arasındaki çatışmalar
görevsel çatışma olarak tanımlanmaktadır. Üretim ve pazarlama departmanları
arasındaki çatışmalar klasik bir örnek olarak verilmektedir.
c- Komuta-kurmay çatışması: Organizasyonlarda
üst ve ast arasında yaşanan çatışmalar bu tür çatışmalara örnektir.
Çatışmanın nedeni çoğunlukla yetki ve sorumluluk konusunda yaşanan
karmaşadan ileri gelmektedir.
d- Formal-informal çatışma: Formal ve informal
organizasyonlar arasında çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalardır.
Örneğin, formal organizasyonun performans için belirlediği standartları ile
informal organizasyonun performans standartlarının eşleşmemesi, denk
olmaması durumunda yaşanan çatışmalar.
Çatışma türleri konusunda yapılmış daha kapsamlı bir
çalışma aşağıdaki tabloda sunulmuştur:
Tablo 2. Çatışma Türleri
Kaynak: Tuncer
Asunakutlu ve Barış Safran; “ Kültürel Farklılıklardan Kaynaklanan
Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma ( Marmaris Turizm Sektörü Örneği)”, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2004
s. 31.
Örgütsel çatışma konusu, klasik (geleneksel) ve modern
organizasyon yaklaşımları açısından farklı değerlendirilmiştir. Klasik ve
neoklasik yaklaşımı savunanlar, çatışmanın her zaman için olumsuz bir durum
olduğunu ve mutlaka ortadan kaldırılması gerektiğini savunmuşlardır. Örgütte
verimliliği azaltan ve örgütün formal işleyiş yapısını bozan bir özelliği
olduğunu vurgulamışlardır. Modem yaklaşıma göre ise, çatışma kaçınılmazdır.
Eğer iyi yönetilirse örgütle rekabetin, verimliliğin ve yaratıcılığın
artmasına yardımcı olabilir. Örgütte iyi yönetilen, minimum düzeydeki bir
çatışmanın olması ayrıca istenilen bir durumdur.
Örgütün hangi düzeyinde, kimler arasında ortaya
çıkarsa çıksın bir çatışmayı etkili yönetebilmenin ilk şartı, nedenlerini
doğru olarak tespit etmektir. Çatışmanın
varlığını kabul etmek ve nedenlerini doğru şekilde analiz
ederek değerlendirmek çözüme daha sağlıklı ulaşmayı da mümkün kılmaktadır.
Örgütlerde çatışmanın ortaya çıkış nedenleri aşağıdaki
tabloda yer almaktadır:
Tablo 3. Çatışmanın Nedenleri
Kaynak: Adnan
Ceylan vd.; “Çatışmanın Sebepleri ve Yönetimi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi,
Sayı: 2, 2004, ss.42-44.
Çatışma konusunda sebebi ne olursa olsun, başarılı
olabilmek için dikkate alınması gereken hususlar mevcuttur. Bunlar: Çatışma
normaldir, fikirlerin farklılığı sağlıklıdır; yönetilen çatışmalar
faydalıdır ve süreç sonuç kadar önemlidir.
Çatışma her işletme için kaçınılmazdır ancak tartışmanın
içine aile üyeleri girdiği zaman bu daha sıklıkla yaşanmaya başlamaktadır.
Sermaye yapısı veya yönetim uygulamaları üzerine kardeşler arasındaki
rekabet, çatışma veya eşler arasındaki tartışmalar aile yönetimindeki bir
şirkette büyük gerginliklere neden olmaktadır. Ailenin değerleri ve
işletmenin değerleri çelişmeye başladığında çatışmalar da artabilmektedir
(http ://www.businesslinkkent.com/cmn/viewdoc.2004).
4. Aile Şirketlerinde Çatışma ve Nedenleri
Bir aile içinde karı ve koca arasında, anne-baba ve
çocuklar arasında, kardeşler arasında veya büyükbaba, büyükanne, hala,
teyze, amca, dayı arasında herhangi bir nedenle meydana gelen çatışma aile
içi çatışmalar olarak tanımlanmaktadır. Aile içi çatışmalar çeşitli
nedenlere bağlı olarak değişik tipte meydana gelmekte ve
farklılıklar göstermektedir. Bu nedenlerin ilki aile
üyelerinin çok yüksek duygusal bağlarla birbirlerine bağlı
olmalarıdır. Duygusallık çatışmaları yoğunlaştırmaktadır. İkinci neden aile
üyelerinin uzun süreli ilişkilerin içinde olmaları ve günlük olarak
sıklıkla birbirleriyle etkileşim içinde bulunmalarıdır. Sonuçta her aile
ayrı, kendi kurallarına itaat eden ve dışarıdan gelen müdahalelere karşı
koyan bir görünüm arz etmektedir. Bu karakteristikler de uzun, karışık ve
sancılı çatışmalara neden olabilmektedir. Sonuçta aileler problemlerden
sakınmak, çatışmaları bastırmak ve birbirlerinden ayırmak için
uğraşmaktadırlar (Malek, 2004). Bir aile işletmesi yaratmak ve onu başarılı
kılmak için kaç yıl veya kaç jenerasyon geçtiği önemli değildir. İçsel (aile
içi ) çatışmalar bütün rakiplerin birleşmesinden daha çok aile işletmesini
parçalaya bilmektedir. Bugünün iş dünyasında aile üyeleri yaratıcı
fikirlerle ortaya çıkmak ve birlikte çalışmaktan daha çok, birbirlerini
suçlamaya ve birbirleriyle savaşmaya daha fazla zaman harcadıklarında uzun
süreli olmaları imkânsız hale gelmektedir.
Aile üyelerinin niçin savaştıklarının tipik bir nedeni de
sınırlı kaynaklardır. Her işletmede, bir miktar para, birkaç
hissedarlık ve üst yönetim pozisyonu mevcuttur. Aile üyelerinin her biri
yöneticilik için, para ve hissedarlık için kendisinin en uygun olduğuna
güçlü olarak inandığında bütün diğer aile üyelerini memnun etmek
güçleşmektedir. Çatışma için diğer tipik bir neden değişimdir. Bazı
aile üyeleri değişimin zorunlu ve gerekli olduğuna, işletmede değişim
olmaksızın gelişmenin olamayacağı fikrine inanmaktadırlar. Diğerleri
değişime direnmek için akla sığan, makul nedenler olduğuna inanmaktadır. Bu
düşüncedekilere göre eğer işletme işini iyi yaparsa değişime ihtiyaç yoktur;
kötü yaparsa bunun için para ve zaman yoktur.
Bir aile işletmesinin çatışmadan kaçınmanın nasıl
olacağına bakmaması gerçek bir meydan okuma gibi görünmektedir. Ancak bu
hemen hemen imkânsızdır. İşletme çatışmayla nasıl uğraşacağına ve çatışmayı
yapıcı olarak nasıl çözümleyebileceğine önem göstermek zorundadır. Aile
üyelerinin çatışmayla uğraşma, başa çıkma yolları onların bireysel
kişiliklerine çok fazla bağlıdır. Bazısı “my-way-or-the-highway-benim yolum
veya anayol” yaklaşımına sahiptir; diğerleri uzlaşmayı tercih eder ve bazısı
bir problemin varlığını, olasılığını inkâr etmek için uğraşmaktadır. Gerçek
problemin çözümlenip çözümlenmediği ise farklı bir
hikâyedir. Bir aile işletmesinde çatışma sıklıkla çok komplekstir ve
göründüğünden çok daha derindir. Para veya hisse ile ilgili bir konu
çözümlendiğinde çatışma çözümlenmiş gibi görünebilir ancak diğer bazı
konular-ki bütünüyle farklı yapıda olan - örneğin ilk kez çözümlenmeye
ihtiyaç gösteren konular, aile üyelerinin birbirlerini anlamak ve dinlemekte
zorlanması gibi sorunlar çözümlenmedikçe tam anlamıyla uzlaşmadan söz
edilemez (Leone, 2004) . Böylesi çatışmaların doğmamasını garanti etmek
için, ilk olarak işletmenin kimliği için planlama yapmak ve potansiyel her
tartışmaya karşı önlem almak anahtar yöntemlerdir
(http://www.businesslinkkent.com/ cmnlviewdoc., 2004).
Aile işletmeleri duygusal sistemlerdir ve çoğu olası
çatışmalara açıktır. Aileler ve işletmeler geliştirilmiş etkili çatışma
yönetimi yollarına sahip olduğunda hayatta kal- makta ve gelişmektedir.
Çözümlenmemiş çatışmalar zararlıdır ve işletmeyi risk altına
sokabilmektedir. Evlilik ve aileler üzerine yapılan çeşitli çalışmalar,
çatışmayı düzenleme tekniklerinin eksikliği nedeniyle evliliklerin büyük
çoğunluğunun başarısızlık yaşadığını göstermektedir. Başarılı aile
işletmeleri incelendiğinde ise bunların çatışmayı düzenlemeyi iyi
bildikleri, farklı fikirleri doğru değerlendirebildikleri tespit edilmiştir.
Bu şirketler rekabetçi bir avantajdan hoşlanmakta, birlikte çalışabilme
yeteneğine sahip, birbirlerine karşı dürüst ve ekonomik çevresel değişime
karşı hızlı tepki vermektedirler. Uzlaşmakta başarılı ve çatışmayı
düzenleyebilmektedir, çocuklar arasında rekabet bu şirketlerde daha azdır.
Aşağıda bir aile şirketinde çatışmayı önlemek için
geliştirilen en iyi uygulamalar sıralanmaktadır:
a- Meritokrasi (meritocracy) temelli, açık güçlü
liderlik
b- Aile istihdam politikaları: Tazminat, istihdam,
terfi
c- Formalleşmiş aile toplantıları
d- Bağımsız kurul ile güçlü, etkili yönetim
e- Açık ve direkt iletişim
f- Aile için olduğu kadar aile üyesi olmayanlar için
de iyi insan kaynakları yöne- timi uygulamaları
5. Stratejik Planlamanın Tanımı
Stratejik planlama 1950’lerde doğmuş ve 1980’lerin
ortalarında olgunluk seviyesine ulaşmıştır. Günümüz iş dünyasının artan
karmaşıklık ve belirsizlik koşulları işletmelerde yıllık operasyonel
periyodun ötesinde geleceği görmeyi ve planlama yapma ihtiyacını
arttırmıştır (Subramoniam ve Krishnankutty, 2002). Böylece stratejik
planlama işletmeler açısından varlığını sürdürebilmenin önkoşulu haline
gelmiştir. İşletmelerde stratejik planlama konusunda literatürde birden
fazla tanım yer almaktadır. Aşağıda söz konusu bu tanımlamalardan bir
kısmına değinilmektedir:
Stratejik planlama, bir grup strateji geliştirmek üzere
üstlenilen süreçlerdir. Daha geniş bir bakış açısıyla stratejik planlama,
bir organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşmasını mümkün kılan süreçleri
sistematize etmek için girişilen faaliyetler topluluğudur (Tapinos vd,
2005).
Stratejik planlama, bir organizasyonun amaç ve
hedeflerini belirleme ve tanımlama sürecidir. Formal stratejik planlamanın
esası, gelecekte tehlikelerden sakınmak ve fırsatlardan yararlanmak için
işletmenin aldığı güncel kararlara temel oluşturan diğer ilişkili verilerle
bir kombinasyon içerisinde fırsat ve tehlikelerin sistematik tanımlamasıdır;
stratejik planlama, sistematik olarak girişimsel -riske dayalı- güncel
kararlar almak üzere geliştirilen devamlı bir süreçtir; kararları uygulamak
için ihtiyaç duyulan çabaları sistematik olarak organize etmektir; organize
edilmiş feedback (geribildirim) aracılığıyla, beklentilere karşı elde edilen
kararların sonuçlarını ölçmektir (Johnson, 1994).
Stratejik planlama süreci genel olarak birbirini takip
eden beş adımdan oluşmak tadır (Tapinos vd, 2005):
a- Amaç/hedef belirleme
b- Durum analizi
c- Alternatif düşünceler/faktörler
d- Uygulama
e- Değerleme
Sürecin adımları daha geniş olarak şu şekilde ifade
edilmektedir (Johnson, 1994):
a- Stratejik planlama süreci konusunda anlaşmak ve
süreci başlatmak
b- Organizasyonel kuralları açıklamak
c- Organizasyonel misyon ve değerleri tanımlamak
d- Dışsal çevreyi değerlendirmek: Fırsat ve
tehlikeler
e- İçsel çevreyi değerlendirmek: Güçlü ve zayıf
yönler
f- Stratejik konuları teşhis etmek, tanımlamak
g- Bu konuları yönetmek için stratejileri formüle
etmek.
Stratejik planlama sürecinin adımlarını aşağıdaki Şekil 2
yardımıyla ifade etmek mümkündür.
Bu çerçevede stratejik planlama:
Sonuçların planlanmasıdır: Girdilerden daha çok
sonuçlara odaklıdır.
Değişimin planlanmasıdır: Değişimi yönetmektir.
Dinamiktir ve geleceğe yöneliktir. Sistematik olarak gözden geçirilmesi
gerekir.
Gerçekçidir: Hedeflenen ve ulaşılabilir bir
geleceğe ilişkindir.
Kaliteli yönetimin aracıdır: Ciddi ve
sistematik olarak, bir işletmenin kendisini nasıl tanımladığını, neler
yaptığını ve yaptığı şeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, gerektiğinde
değiştirmesi ve bunlara temel teşkil eden kararları ve eylemleri
üretmesidir.
Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur:
Hedeflenen sonuçların nasıl ve ne ölçüde gerçekleştiğinin izlenmesine,
değerlendirilmesine ve denetlenmesine temel oluşturur.
Katılımcı bir yaklaşımdır: Stratejik planlama
sürecinin işletmenin en üst düzey yetkilisi (sahibi ortakları, diğer
yöneticileri) tarafından tam olarak desteklenmesi gereklidir. Bununla
beraber, her düzeydeki elemanların katkısı, ortak çabası ve desteği
olmaksızın, stratejik planlama başarıya ulaşamaz.
Günü kurtarmaya yönelik değildir: Uzun vadeli
bir yaklaşımdır.
Bir şablon değildir: İşletmenin farklı yapı ve
ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir araçtır.
Salt bir belge değildir: Stratejik planın
hazırlanması, onun hayata geçirilmesi için yeterli değildir. Planın kabul
görmesi ve uygulanması gerekir. Asıl olan stratejik plan dokümanı değil,
stratejik planlama sürecidir.
Şekil 2. Stratejik Planlama Süreci Akış Diyagramı
Kaynak:
Eric Flamholtz and Stanford Kurland; Making Strategic Planning Work: A Case
Study of Countrywide Financial;Handbook of Business Strategy, 2006,
pp.188-189
Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki
dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olmaktadır
(http://euspk.ege.edu.tr/Paword.doc, 2003):
a) İşletmenin bulunduğu yer neresidir?
b) Varılmak istenen yer neresidir?
c) Varılmak istenen yere nasıl gidilmesi gereklidir?
d) Nasıl değerlendirilir?
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik
planlama sürecini oluştur maktadır.
6. Aile Şirketlerinde Çatışma ve Çözüm Yöntemi Olarak
Stratejik Planlama
Diğer işletmelerle karşılaştırıldıklarında, krizlerden
küçük işletmelerin çok daha fazla etkilendikleri gerçeği ortaya çıkmaktadır.
Bu nedenle küçük işletmelerin değişim, belirsizlikler ve rekabetle sürekli
karşı karşıya bulundukları günümüz iş dünyasında geleneksel çalışma biçimini
terk ederek, modern işletmecilik teknik ve yaklaşımlarını uygulamaları artık
bir zorunluluk haline gelmiştir.
Bu açıdan stratejik yönetim ve stratejik planlama
sürekli krizlerin yaşandığı iş dünyasında küçük işletmelerin daha rasyonel
davranmalarına yardımcı olan bir yönetim yaklaşımı veya süreci olarak
nitelendirilebilmektedir
Stratejik düşünce; küçük işletmelerin kriz dönemlerini
daha az zararla, hatta bazı durumlarda karlı geçirebilmelerini
sağlayabilecek bir ‘yönetim anlayışıdır. Çoğu zaman büyük ölçekli işletmeler
için dile getirilen stratejik yönetim, stratejik planlama faaliyetleri artık
küçük işletmeler açısından da zorunlu hale gelmiştir. Ancak küçük ölçekli
bir işletmede stratejik düşünceden ve stratejik yönetimden söz edebilmek
için öncelikle küçük işletme yöneticilerinin veya işletme sahibinin
stratejik düşünce perspektifine sahip olmaları ve stratejik yönetimin
gerekliliğine inanmaları gerekmektedir (Titiz ve Çarıkçı, 2001).
Yukarıda ifade edildiği üzere aile şirketleri aile
değerleri, dinamikleri ile işletme değerleri ve dinamiklerini bir arada
barındıran bir örgüt yapısına sahiptir. Bu durumda aile şirketleri bir
yandan işletme değerleri vasıtasıyla işletmenin sürekliliğini sağlamaya
çalışırken, öte yandan ailenin dağılmasını önlemek ve aile bütünlüğünü
korumak için çaba göstermektedirler.
Aile şirketlerinde sadece işletmeye dönük stratejik
planların yapılması yeterli olmamakta, aynı zamanda aile değerlerine ilişkin
konularında planlama sürecine dâhil edilmesi gerekmektedir. Birbirleri
üzerinde yoğun bir etkileşimin olduğu bu iki değer sisteminin birlikte ele
alınmaması, bütün olarak işletme planının başarısızlıkla sonuçlanmasına
neden olabilecektir (Karpuzoğlu, 2004).
Aile şirketleri konusunda çalışma yapan teorisyenlere
göre, aile şirketleri ile ilgili olarak stratejik yönetim konusu en az
incelenen alan olmuştur. Bununla birlikte araştırmacılar aile şirketlerinin
stratejik planlama süreci ve stratejilerinin sonuçları ile diğer şirketlerin
(aile şirketi olmayan) stratejileri ve süreçleri arasında önemli ölçüde
farklılık olduğunu ileri sürmektedirler. Bu farklılığın nedenini aile
sistemi ve işletme sistemi arasındaki karşıtlığa bağlamaktadırlar. Bu
karşıtlıkta aileler duygusallığa yöneliktir; işletme objektiftir.
Farklılıkların aile şirketleri açısından negatif veya pozitif olması gerekli
değildir; ancak söz konusu farklılıklar organizasyonun süreçleri ve
sonuçlarını oluşturan kararlar üzerinde önemli potansiyel etkilere sahiptir.
Aile şirketlerinde şirketin sahip olduğu özelliklerin, stratejilerin
oluşturulmasında etkili olduğu tespit edilmiştir. Bu özellikler (Gudmundson
vd. 1997):
a) İç oryantasyon
b) Yavaş büyüme ve global pazarlara daha düşük
katılım
c) Uzun dönemli bakış açısı
d) Daha düşük sermaye yoğunluğu
e) Aile uyumunun önemi
t) Jenerasyon liderlik
g) Uygulamalar üzerine yönetim kurulunun etkisi
h) Düşük maliyet şeklinde ifade edilmektedir.
Aile işletmelerinde genel olarak stratejik planlamanın
eksik olması, bir jenerasyondan ötekine geçişte aile işletmelerinde yüksek
oranda başarısızlığa neden olmaktadır.
Aile şirketlerinde ileriye dönük planlama yapılmadığı
zaman yönetimi üstlenen aile bireyinin (baba, anne, amca, dayı vb.) ölmesi
ya da çalışamayacak duruma gelmesi halinde aile üyeleri arasındaki çatışma,
şirket politikalarındaki belirsizlik nedeniyle işletmenin geleceğini tehlike
altına sokabilmektedir. Zamanında bir vasinin atanmaması, halefin
belirlenmemesi durumunda yeni yöneticinin tayini zaman alacaktır ve bu
sırada çatışmalar artacaktır. Bu da şirket için zaman kaybı ve başarısızlık
demektir (Tetik ve Uluyol, 2005: 13).
Aile şirketleri ve aile şirketi niteliğinde olmayan
diğer şirketler açısından stratejik yönetim süreci birbirine benzemektedir.
Ancak her işletmenin amaçlarının farklı olması, bu sürecin farklı işlemesine
neden olmaktadır. Örneğin aile şirketlerinde süre- cin her aşamasının aile
üyelerinin görüşlerinden etkilenerek oluşturulması durumu söz konusu iken;
diğer şirketlerde bu etki sınırlı seviyede kalmaktadır (Alayoğlu, 2006).
Aile şirketleri hızlı karar alma, uzun vadeli planlar yapabilme olanağı,
finansal kaynak temininde kolaylık, şirketin sahibi sıfatıyla aile
üyelerinin tamamının işe ve hedeflere odaklanması gibi konularda avantaj
sahibidir. Ancak akrabalara ayrıcalık tanınması, büyümenin özsermaye odaklı
olması, aile üyelerinin çıkarları ile şirket çıkarlarının çatışması, yetki
ve sorumluluk konularında belirsizlik yaşanması, merkezi bir örgüt yapısının
varlığı, ailenin bütün gücü elinde toplaması, aile bireylerinin yaşadığı
fikir ayrılıkları ve uyumsuzluklar ise olumsuzlukların yaşanmasına neden
olmaktadır. Hemen her aile işletmesinde yaşanan bu sorunları çözmek için
temel yönelim, sorun ortaya çıkmadan önce kaynağına inerek kökten, sağlıklı
teşhisler koymaktır. Burada amaçlanan kısa vadeli bakış açısı ile çatışmayı
çözen yaklaşımlar yerine çatışmanın nedenini anlamaya ve ortadan kaldırmaya
yönelik uzun vadeli çözümler üretmektir. Bu noktada en fazla etkili
olabilecek çözümler açık ve sağlıklı, samimi bir iletişim ortamı, bilgilerin
doğru ve zamanında akışını, paylaşımını sağlayan bir örgüt içi sistem ve
aile içi ilişkilerin kurumsallaşmasını sağlayan organların (aile meclisi,
yönetim kurulu vb.) oluşturulup faaliyete geçirilmesidir. Aile şirketlerinin
ülkemizde ve diğer birçok gelişmiş ülkede sayıca fazla olmasına karşın,
yaşam sürelerinin kısa oluşu dikkate alındığında devamlılığın bu şirketler
açısından taşıdığı önemi net olarak değerlendirmek zor olmayacaktır (Kök,
2005).
7. Sonuç
Aile şirketleri ülkelerin ekonomik yapılarında %95 ‘e
varan oranlarda temsil edilmektedir. Dolayısıyla bir ülke ekonomisinin
başarı ya da başarısızlığındaki temel göstergelerden birini
oluşturmaktadırlar. Ancak yaşam sürelerinin de kısa olması bu şirketler için
acil olarak sorunların tespitini ve çözüm üretilmesini gerekli kılmaktadır.
Aile şirketleri duygusal aile bağlarını ve rasyonel işletme gerçeklerini bir
arada bulundurması nedeniyle sorunlara açıktır. Hemen hemen bütün sorunların
kaynağında aile değerleri ve işletme değerlerinin çatışması yer almaktadır.
Birbirine zıt gibi görünen bu iki farklı grup örgüt dinamiklerini entegre
edemeyen aile şirketleri yok olup gitmeye mahkumdur. Oysaki önceden alınacak
birtakım önlemlerle sorunları daha ortaya çıkmadan önce görmek ve çözüm
üretmek mümkündür. Stratejik planlama konusu, örgütlerde gelecekte ortaya
çıkması muhtemel sorunlara çözüm getirtmek üzere geliştirilmiş bir yönetim
uygulamasıdır. Şirketin gelecekteki fırsat ve tehlikeleri önceden sezerek,
güçlü ve zayıf yönlerini tespit edip buna uygun planlama yapması
amaçlanmaktadır. Aile şirketleri miras, varis, yönetim uygulamaları,
liderlik, aile içi güç mücadeleleri, nepotizm, duygusal ilişkilerin varlığı
vb. nedenlerden ötürü olası sorunlara zaten sahiptir. Yaşanacağı daha en
baştan belli olan bu tür sorunların asgari seviyeye çekilmesi ve fayda
sağlayacak hale getirilmesi de mümkündür. Örneğin kurumsallaşma çabaları ve
uygulamaları, aile anayasasının oluşturulması, miras ve varis planlamasının
önce- den yapılması, duyguların doğru şekilde yönetilmesi, rasyonel işletme
prensiplerine uygun hareket edilmesi uzun vadeye yayılan kalıcı başarıları
tesis edecektir.
Conflicts in Family Businesses and a Solution to This:
Strategic Planning
Abstract: This article has been prepared to
contribute to the subject of the conflicts in family businesses. Famiiy
businesses cıre the management that have the highest proportion in whole
world’s economic structure.Thereby, nowadays this issue has come into
prominence increasingly and is also being analysed. Family businesses since
they have members of families, are the kind of management that have
emotional intensions. Because of this feature, they are inclined to have
conflicts. Never theless, it is possible that they can reduce these
conflicts to the minimum level by taking several precautions. As a solution
method of these conflicts in family businesses, strategic planning has been
examined. Strategic planning reflects the future decisions that wiıl be
taken by determining the strengths and weaknesses of the business to avoid
dangers and ta take the advantage of opportunities in the future. In this
study, it has been emphasized that it is possible not only to prevent the
conflicts and also to contribute ta success by the help of a successful
strategic planning.
Key Words: Family business, conflict, strategic
planning
Kaynakça
Akat,
İlker vd. (1999), İşletme Yönetimi, İzmir: Barış Yayınları Fakülteler
Kitabevi.
Alayağlu,
Nihat(2006), “Aile İşletmelerinin Stratejik Yönetimi ve İşletme
Felsefelerine Göre Stratejik Yaklaşım Farklılıklarının Belirlenmesine
Yönelik Bir Araştırma” (2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Kültür
Üniversitesi, İstanbul) içinde:545–559
Asunakutlu, Tuncer ve Safran;, Barış (2004), “ Kültürel Farklılıklardan
Kaynaklanan Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma ( Marmaris Turizm 5ektörü
Örneği)”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
Cilt:6, 5ayı:1: 26-38.
Ceylan,
Adnan vd. (2004), “Çatışmanın Sebepleri ve Yönetimi”, Doğuş Üniversitesi
Dergisi, Sayı: 2: 39–51.
Erdoğmuş,
Nihat(2004), Aile İşletmeleri: İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul:
İGİAD Yayınları.
Flamholtz
Eric ve Kurland Stanfard(2006), Making Strategic Planning Work: A Case Study
of Countrywide Financial; Handbook af Business Strategy.
Güney,
Salih (1998), Davranış Bilimleri ve Yönetim Psikolojisi Terimler Sözlüğü,
Ankara.
Gudmundson, Donald vd.(1997)”Family Business Strategies: A Comparative
Study”
http://www.usasbe.org/knowledge/proceedings/1997/Pl79Gudmundson.PDF
Johnson,
Heather(1994), “ Strategic Planning for Modern Libraries” , Library
Management,Vol.15,No1:5-15.
Karpuzoğlu, E.(2004), “Aile Şirketlerinde Paralel Planlama: Aile Girişimi
Planı ve İşletme Stratejik Planı” (1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre
Kitabı, Kültür Üniversitesi, İstanbul) içinde: .64O–651.
Karpuzoğlu, E.(2001), Büyüyen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, İstanbul:
Hayat yayınları.
Kılıç,
M.(2001), “Örgütsel Çatışma ve Yönetimi” (Edi. S. Güney(2001),Yönetim ve
Organizasyon, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım) içinde:87–89.
Koçel, T.
(2005), İşletme Yöneticiliği, İstanbul:Arıkan Basım Yayım.
Kök,
Sabahat B. (2005), “Aile Şirketleri’nde Yeniden Yapılanma Eğilimi ve
Kurumsallaşma İhtiyacı”, http://www.isl.edu.tr
Leone,
Giuseppe (2004), “Resolving Conflict in a Family Business”,
http://www.buzzle.com/editorials/text
Malek,
Cate(2004), “Family Conflict http://www.crinfo.org/ck_essays/ck_family_conflict.cfm
Morris
Michael .H. vd. (1996), “Factors Influencing Family Business Succession”,
İnternational Journal of Entrepreneurial Behaviaur&Research (2,
3);1996:60-70.
Rodsutti,
Michita C. ve Makayathorrn, P. (2005), “Organizational Diagnostic Factors in
Famiiy Business”, Development and Learning in Organizations(19, 2):
2005:17-21 Sağlam, Necdet (2002), “Aile Şirketlerinde
Yeniden Yapılanma”,
www.es.net/kurumsal/yazi.asp?66.
Sökmen,
Alptekin ve Yazıcıoğlu, İrfan (2005), “ Thomas Modeli Kapsamında
Yöneticilerin Çatışma Yönetimi Stilleri ve Tekstil İşletmelerinde Bir Alan
Araştırması”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi,
Sayı:5: 1–21.
Subromoniam, Suresh ve Krishnankutty, K.V. (2002), “An Expert System For The
Selection
of Strategic Planning Technique” , Kybernetes(31, 3/4):2002:
541–550.
Tapinos,
E. vd. (2005), “The Impact of Performance Measurement in Strategic Planning”,
International Journal of Productivity and Performance Management(54,
5/6):2005: 365–374.
Tetik,
Nevzat ve Uluyol, Osman (2005), Aile Şirketlerinin Yapısal Sorunları,
İstanbul: Atlas Yayın Dağıtım.
Titiz,
İsmet ve Çarıkçı, H. İlker (2001), “Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Etkileri
ve Küçük İşletme Yöneticilerinin Kriz Dönemine Yönelik Stratejik Düşünce ve
Arializleri”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi ( 2, 1) : 203–2 18.
“Resolve
Conflict in Family Businesses”
http://www.businesslinkkent.com/cmn/viewdoc.2004.
Kamu Kuruluşları için Stratejik Planlama Klavuzu, Nihai
Taslak, http://euspk.ege.edu.tr/Paword.doc, Mart 2003.
|
